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“华润”战略定位分析——品牌战略管理

     华润集团采用的战略定位在市场上发展规模是挺大的,2001年至2009年,华润投资总额2600亿元,核心产业约428个,其中约50%属于并购项目。 从外界看,华润的并购活动非常频繁,领域广泛,资金使用量大。 但为什么没有重大的投资错误和资金链断裂? 这是由于战略的战略性,有目的性,有组织的并购和整合计划。

  规划战略之初,华润明确了以下战略指导思想。

  1. 发展模式采取集团多元化有限的政策和利润中心的专业发展,利润中心必须围绕主要业务定位进行投资和开发,从而避免盲目发展的风险。

  2. 在发展区域选择方面,将采取以香港为基础的政策,向内地发展,积极推动华润的产业发展,积极融入大陆市场,建立行业地位。

  3. 产业发展目标选择上,采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业地位而考虑,如果没有广阔的成长空间,做不成行业前三名,坚决不投资。

  4. 从实际情况出发,确定行业选择标准,做什么行业,不做什么行业,行业进退取舍,均以此为原则进行。第五,在发展方式上,采取收购兼并,快速切入,快速扩张的方针。

  华润在国内开展的多元化并购,大约有三种类型:一是以占有市场资源为目的并购,例如对电力、燃气、水泥等的并购。

  华润先后先后在中国收购了多家外商投资电厂,并于上市后于2003年11月在香港上市,上市后,华润电力[14.92 -0.80%]通过兼并和收购迅速占领了珠江三角洲,长三角,京津唐地区和京广铁路的一些重要电力点,火电市场趋于饱和后,华润电力于2006年开始进入风电,水电,核电等新能源领域,控制煤炭资源,提升可持续发展能力。

  华润将重组分散在各利润中心的水泥及混凝土业务,并成立华润水泥控股[5.48 0.74%]进行专业发展。 2005年,华润水泥拟在粤粤地区沿西江发展,有效控制矿山资源,采用先进的干法水泥生产技术,将矿山资源转化为优质水泥产品,占领市场 两个行业,形成区域领先的发展理念。 此后,华润水泥一直专注于广西,广东,福建和海南的一系列并购,并于2009年重新上市,公司进入快速发展期。

  城市管道燃气是典型的资源掌控性业务,获取城市管道燃气资源,是燃气业务商业模式的关键环节。华润于2003年后陆续将香港的石化业务出售给了中石化,套现资金用于拓展国内城市管道燃气业务。2006年华润开始在内地大举收购城市燃气。从苏州燃气项目起步,一路并购,形成了目前的规模。

  二是以提升行业集中度为目的并购,例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。

  2002年华润并购了深圳万佳超市,获得了产业发展平台。在扩张中,通过对区域内网点资源的占有和供应链的有效整合,建立了区域竞争优势,提高了议价能力,降低了供应成本。

  华润进入啤酒行业始于1993年对沈阳啤酒厂的收购,2002年投资20亿元一举收购四川蓝剑,开始走出东北,面向全国发展。

  医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业,与华润的行业发展战略高度匹配。四年前受国资委委托,华润重组华源、三九集团。在此过程中,华润采取了市场化的运作方式,通过对华源、三九医药资产的分拆重组,建立了一个初具规模的医药平台。

  三是以获取行业经验,实现自我发展为目的的并购。

  在并购的整合中,华润始终坚持“以战略为导向,兼并与收购是手段,整合是关键,扩张是目标”的理念。 通过战略、团队、管理、品牌和文化等关键要素的有效整合,并购将来到这里的公司有机地融入商业领域,使其成为行业发展战略中不可或缺的关键角色。

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