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如何实现HR战略上的转变?

        人力资源当前问题的关键在于如何将其身份从人事管理转变为人力资源管理, 在此基础上,帮助企业实施个性化的绩效管理体系和企业能力模型,真正帮助企业做好人力资源规划的良好目的。

  准确的定位

  人力资源管理者,需要做哪些事情呢?

如何实现HR战略上的转变?

  首先,我们需要界定人事管理、人力资源管理这两者间的区别。

  1. 进行交易处理,帮助员工保护自己的“家园”,让他们安心工作; 企业的主要设施不能被排除在外; 他们不能没有人管理的地方; 他们有基本的办公条件,基本培训、保险、人事沟通和其他人事管理任务, 目前,在各大企业中,该部门的交易处理比例仍然很大,但这不是人力资源管理应该反映价值的地方,也不是反映更大价值的地方。

  2. 做好人力资源规划,人力资源部门应该反映部门以及营销部门和销售部门的使命和责任, 作为一种功能,它反映了对公司的贡献和价值, 除了交易层面的贡献外,人力资源部门的贡献还在于抓住人才,如何吸引人才,如何为人民服务,在公司取得成就,把握人才流动,这是人力资源管理层应该做出的更大贡献。

  在未来,人力资源经理需要利用自己的能力和信息来分析公司需要什么类型的人才,他们可以在哪里找到他们,以及吸引他们的方式以及如何使他们变得有才能, 安心留在企业中做出贡献,这是人力资源管理与人事管理的区别,也是可为企业带来效益的好处。

  两者之间的平衡应该在人力资源部门进行结构性划分,如果人力资源部门由人事部门改造,则必须有合理的人员结构分配,让一些人从事原有的人事管理,其他人在人力资源规划管理中,其目的是将人事部门从原始人员改为具有一定人员管理和人力资源规划份额的机制,这也是解决问题的关键。

  做好人力资源规划

  至于如何进行人力资源规划,这是战略层面的技术问题,而非战略层面的技术问题,作为人力资源部门经理,我应该具备什么样的能力? 如何成为中的红人? 解决问题的关键在于解决人力资源规划中的两大难题,一是绩效考核; ,个人能力和质量模型,或个人能力培训,即:如何设计一套科学合理的,可在组织内部运行的绩效考核体系? 如何评估公司中每个人的能力和企业文化的身份。

  目前,很多公司在绩效考核中都在运作,事实上,我们的核心问题不是是否有指标,而是指标是否已实施或实施,这是一个不同的概念,当然,科学合理的指标体系也是一个关键因素,指标体系的来龙去脉清晰,这是一项基本行动,并不难,因此,绩效评估的更大问题不是指标的设计方式,而是指标的实施方式,无论是更早的KPI绩效评估系统,平衡计分卡还是当前的EV A评估系统,它都是基于西方的评估思想,这套想法实际上不符合中国人的思维习惯。

  此外,关于胜任力模型,大多数公司还没有看到他们需要做什么,所以他们决定不开始这样做,市场上有很多个人能力评估,软件或问卷调查,一些人力资源经理已经将这些评估工具作为人力资源实施过程的帮手,但我们需要明确指出这些任务与我们的人力资源部门有关,我们的能力和质量模型之间的关系,应该说,如何使用这些工具以及如何提高员工的能力和质量是一个值得探讨的话题,那么,胜任力模型应该做什么? EIP工作流系统首先从供应和营销和销售层系统转变为更早的计划和调度系统,然后演变为MIP,MIP2,更后成为当前的W / EMP,该过程实现了两个关键目标,并解决了生产调度系统,工作任务分解和规划,MIP,MIP2解决了计划安排后机器和设备能够满足调度进度的问题,一个是任务分解系统,另一个是能力匹配系统。

  人力资源管理中的两个关键问题,即绩效评估和胜任力模型,解决了两个类似的问题,绩效考核解决了指标的分解,人们执行指标,指标的实施过程,实际上是一项任务分解, 该过程仅分解为我们的战略任务,目标是实施该战略, 同时,我们必须检查公司内部的人员是否有能力完成指标指定的行动, 这是能力和质量模型需要解决的问题。

  总之,人力资源管理者必须在人事管理之外做出更大的贡献,或者让老板更喜欢人力资源部门的工作成果,这样更加重视人力资源管理者需要业务绩效管理系统和企业, 考虑了胜任力模型的两个方面, 值得强调的是,企业的这两个方面都是个性化的,为帮助企业做好个性化这两个方面,我们才能真正实现帮助企业做好人力资源规划的目标。

  人力资源部门有几种类型, 首先,人才基地负责企业人才的各种事务, 这是HR的管辖权,

  其次,服务提供商有明确的立场, 人力资源的人力资源中的一切都无法直接产生效益, 它需要通过生产,营销和其他部门来生产,因此需要具备服务意识,

  再次,要成为公司的宣传和沟通者,人力资源部门有义务进行宣传、企业文化、公司规章制度和更正式的行为准则。 此外,因为我们为公司的每个人服务,人力资源必须告知每个人公司的服务理念。

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