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品牌竞争战略,“唯快不攻”(一)

        如今,很少有公司保持真正可持续的竞争战略优势,消费者和竞争对手变得越来越难以预测,行业变得越来越松散和不稳定,我们长期以来一直熟悉幕后的驱动力:数字革命,“扁平化”龙头,越来越低的进入障碍和化。

  在瞬息万变的行业环境中,战略之光仍然指引着方向,例如,在消费电子,快速消费品,电视,出版,摄影等行业,一些者仍然可以有效竞争,但他们已经放弃了旧的战略制定方法,目前,竞争优势通常会在一年内消失,因此制定一项不值得公司亏损的长期战略需要花费几个月的时间,为了保持领先地位,公司需要在构建和利用多种瞬时优势的同时继续开发新的战略行动。

品牌竞争战略,“唯快不攻”(一)

  虽然单一优势的持续时间是短暂的,但多个瞬时优势相结合,以确保公司在更长的时间内获胜,一些公司已经这样做了,例如Milliken&Company(美国纺织和化学品),Cognizant(IT外包服务)和Brambles(澳大利亚物流),它们已经放弃了传统的“稳定是正常的商业状态”的概念,甚至没有瞄准“稳定”,这些公司鼓励持续改变并避免僵化的风险, 他们的战略观点不同 - 他们认为该战略是移动的,以客户为中心,不受行业限制,在制定战略时,这些公司定义竞争领域,评估新的商业机会,并以与传统方法截然不同的方式进行创新。

  市场瞬间优势是什么

  任何竞争优势,无论是持续2个季度还是20年,都需要相同的生命周期,对于具有短暂优势的公司而言,随着收益逐渐消失,公司需要更快地花费战略生命周期并更频繁地切换主导周期,过去,公司必须建立多年来可持续的长期优势,现在,随着优势生命周期的缩短,他们需要更深入地了解战略生命周期的不同阶段。

  竞争优势始于启动期。该公司在创业期间发现机会并呼吁资源抓住机遇,在这个阶段,公司需要具有积极思考和无限创造力的员工,然而,他们对实验和反复尝试感到满意,但他们很容易厌倦结构和组织,并且不善于管理大型和复杂的组织。

  接着是上升期。商业创意正式提上日程,在这个阶段,公司需要能够巧妙地组织他们的资源,以及能够按照预期使业务创意成为现实的人。

  如果公司足够幸运,他们将进入收获期,在这个阶段,公司将获得利润和市场份额,迫使竞争对手做出回应,公司目前需要的是并购,决策分析和提高运营效率的大师,一般来说,成熟的公司并不缺乏这样的人才。

  成功的战略行动往往会导致竞争并更终削弱公司的优势,为了保持其竞争优势,该公司不得不重新进入部署期,在这个阶段,公司需要能够大胆改变商业模式并利用不同资源的人才。

  在某些情况下,竞争优势将消失,公司必须进入退出期,在此阶段,公司需要提取资源并将其部署到下一个竞争优势周期,为了管理这个过程,公司需要诚实,强大且能够做出艰难选择的人。

  不难理解,无论公司的发展程度如何,他们的共同目标都是进入竞争生命周期的收获期,但正如我上面所列,不同的阶段需要不同的技能,标准和才能来完成每个阶段的不同任务,为了建立迭代和持续的竞争优势,公司将面临更大的挑战,他们需要组织各种互不兼容的业务活动。

  Milliken是一个非常有趣的案例,该公司的行业被竞争所摧毁,但它奇迹般地存活下来(美国纺织业已经有很长一段时间的消亡,许多公司现在都不那么幸运),随着纺织制造业整体转移到亚洲,到1991年,Milliken的所有传统竞争对手都已经死亡,在Milliken的案例中,我们看到了一种明显的行为模式:进入日出领域并退出夕阳产业,该公司更终退出了大部分纺织业务,但这不是一次性的努力,从20世纪80年代到2009年,该公司逐渐关闭其在美国的制造工厂(该公司尽力重新安置失去工作的员工),与此同时,该公司已投资于国际扩张,新技术和新市场,开辟了其能力的一些新领域,在20世纪60年代,该公司专注于纺织和化学品业务;在20世纪90年代,该公司的重点是先进的材料和防火产品;在21世纪,该公司成为特种材料和专利化学品行业的者。

品牌竞争战略,“唯快不攻”

  



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